Toutes les formations mises en place par Iron break utilisent l’andragogie, définie comme l’art et la science d’enseigner aux adultes, l'approche est différente de la pédagogie pour enfants, en effet :

• L’adulte a besoin de comprendre les étapes et la finalité d’une formation afin de pouvoir s’y impliquer pleinement : les actions doivent êtres justifiées et acceptées par les apprenants.
   
• Chaque participant possède une expérience personnelle ce qui implique une prise en compte de celle-ci et une personnalisation de la formation, mais favorise les méthodes expérimentales et les activités d’échanges.
   
• L’adulte a besoin de sa propre expérience comme point de référence : « Le message » doit être une adaptation de ce qui est déja connu et s’appuyer sur le vécu quotidien, il est d’autant mieux assimilé qu’il est présenté dans le contexte d’une mise en application à travers des situations réelles.
• Les personnes sont motivées intérieurement par le désir d'accroître leur satisfaction professionnelle, leur estime de soi. L’apprentissage ne peut pas être dissocié du besoin de développement.

• Les origines de l’andragogie
  
  La question de la formation des adultes n’est pas neuve.
  
  Pour des pédagogues de l’antiquité (Confucius, des prophètes hébreux, Aristote, Platon, Cicéron,…), la formation était un processus d’investigation active et non de réception passive d’un contenu. Plusieurs dispositifs pédagogiques ont été développés pour faire participer activement leur public. Les chinois et les Hébreux inventèrent la « méthode des cas » (décrire des situations posant problème, trouver par l’analyse des solutions satisfaisantes) ; les Grecs inventèrent les dialogues maïeutiques (poser des questions pour guider la réflexion) ; Les Romains prônaient la méthode des défis (affirmer une position et la défendre en argumentant).
  
  Lindeman a établi, dans The meaning of adult education (1926), les fondements d’une approche méthodologique de l’éducation des adultes. « L’éducation des adultes sera envisagée sous l’angle des situations et non des programmes. Dans le système pédagogique traditionnel, c’est l’inverse, les principaux acteurs sont les programmes et les enseignants, les élèves n’étant que des éléments secondaires. …Le programme de formation pour adultes est conçu autour des besoins et des centres d’intérêt de ce dernier. Toute personne adulte se trouve confrontée, que ce soit dans son emploi, ses loisirs, sa vie familiale, sa vie au sein d’une communauté ou autres, à des situations dans lesquelles elle doit faire un effort d’adaptation….. L’expérience des apprenants est l’élément clé de l’éducation des adultes. Si l’apprentissage, c’est la vie, alors la vie est également source d’apprentissage.»
  
  Quand les écoles publiques sont apparues au milieu du 19ème siècle, le modèle dominant était celui de l’inculcation de croyances, d’obéissance (selon les principes religieux) ; l’enseignant (ou sa hiérarchie) décide de ce qui sera appris et des modalités.
  
  Des chercheurs et formateurs intervenant auprès d’adultes ont récusé ce principe du fait que les adultes sont profondément différents des enfants, tant sur le plan biologique (est en âge de se reproduire), juridique (responsable de ses actes) que psychologique (celui qui a conscience de sa responsabilité).
  
  Le concept d’adulte apprenant s’est développé plus spécifiquement à la fin des années soixante et c’est à partir de ce concept que s’est forgé le mouvement de l’andragogie. ( cueep.univ-lille1.fr ) 

Critique du modèle de l’andragogie

Peut on parler d’une pédagogie des adultes et d’un modèle pédagogique alors qu’il existe des pédagogies avec des méthodes, pratiques et démarches très diverses aussi bien en formation d’adultes qu’en enseignement scolaire ?

La distinction entre un modèle pédagogique connoté négativement et un modèle andragogique valorisé positivement ne peut s’appuyer que sur une conception négative de l’enfance qui ne tient pas compte des travaux contemporains en Psychologie et en Sciences de d’Education . Ces travaux montent qu’au contraire, l’enfant présente effectivement bon nombre de caractéristiques attribuées à l’adulte uniquement comme le besoin de savoir, le concept de soi, la volonté d’apprendre,…

S’il est indéniable qu’il existe des différences entre adulte et enfant, chacun arrive avec son histoire, ses habitudes, ses valeurs, son projet/ les environnements externes et interne sont autant à prendre en compte chez l’adulte que chez l’enfant.

Cependant la démarche andragogique a permis de faire évoluer les conceptions des apprentissages et la perception tant de l’adulte en formation que de l’enfant en enseignement scolaire. Cette approche a renforcé la nécessaire prise en compte du contexte d’apprentissage et l’intérêt de s’appuyer sur les environnements socioprofessionnels des apprenants comme supports à l’acte d’apprendre. ( cueep.univ-lille1.fr )

# Malcom Knowles, L’Apprenant Adulte, 1973
# Étienne Bourgeois et Jean Nizet, Apprentissage et formation des adultes, PUF, 1997
# Tho Ha Vinh, De la transformation de soi. L'éducation des adultes au défi des histoires de vie., L'Harmattan, Paris
# Estelle Chamberland, L'andragogie : histoire, défis, prospective : actes des célébrations du 25e anniversaire de l'andragogie à    l'Université de Montréal, Université de Montréal, Département de psychopédagogie et d'andragogie, 1995

Dwight David Eisenhower, surnommé « Ike », fut le 34e président des États-Unis d'Amérique, durant la Seconde Guerre mondiale
Il fut chef d'État-Major général des Forces Armées des États-Unis de 1945 à 1948 et le Commandant suprême des Forces alliées en Europe du 2 avril 1951 au 30 mai 1952.

Grand stratége, il a laissé derrière lui une méthode qui fait encore l'unanimité chez les spécialistes en gestion du temps. Une méthode mise en application lors de… la préparation du débarquement en Normandie. Le principe du général "Ike" consiste à classer les tâches à effectuer en quatre catégories :

• Zone A : activités importantes et urgentes, tâches à exécuter immédiatement et soi-même
• Zone B : activités importantes mais peu urgentes, tâches pour lesquelles il est possible d’attendre ou de déléguer
• Zone C : activités urgentes mais peu importantes, tâches à exécuter soi même ou à déléguer rapidement
• Zone D : activités inutiles, tâches à abandonner

Élaborée à partir des observations réalisées par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation, dans la Theory of Human Motivation ( 1943), la pyramide de Maslow met en évidence le fait que la motivation est étroitement liée à la satisfaction des besoins.

Cette représentation s'est imposée dans le domaine de la psychologie du travail, pour sa commodité. Maslow parle, quant à lui, de hiérarchie, et il en a une vision dynamique.

Dans le cadre managérial, nous retiendrons que selon l'auteur, il est inutile de répondre au besoin supérieur si celui qui est inférieur n'est pas traité.

Dans le cadre d'un changement important dans l'entreprise ( comme une délocalisation ou un plan de licenciement ) le besoin de sécurité n'étant pas assuré, il sera inutile de compter sur les collaborateurs pour participer activement à des réunions collectives dans les meilleures conditions...

Selon Maslow, il est inutile d'esperer d'obtenir des résultats individuels si le climat social est à la suspicion, ne prend pas en compte le besoin de sécurité, de stabilité, de travailler dans une ambiance saine...

Bien sur cette théorie ne prend pas en compte le fait que toutes les personnes ne fonctionnent pas forcement avec les mêmes mécanismes et qu'il est également important de prendre en compte la cuture et l'experience individuel mais ce modéle à etait une grande source d'inspiration comme pour Clayton P. Aderfer ( Théorie ERG ) ou F. Herzberg ( Thérorie bi-factionnel ) dans les années 60...

Voici une petite histoire qui illustre le "Paradoxe d'Abilene" du nom d'une vielle du Texas où personne ne veux aller, mais où où tout le monde finit par se retrouver, dans un sénario imaginé par l'expert en management Jerry B.Harvey ( The Abilene Paradox and Other Mediations on management, 1988 )

" Quatre adultes, un couple marié et les parents de la femme, sont assis sous un porche dans une chaleur abrutissante dans la petite ville de Coleman, au Texas, à environ 53 miles d'Abilene. Ils sirotent tristement de la citronnade, observant le ventilateur souffreteux et entamant de temps à autre une partie de domino.

À un moment, le père de l’épouse suggère qu'ils se rendent à Abilene pour se restaurer dans une cafétéria. Le gendre pense que c'est une idée folle mais n’ose pas contrarier sa femme qui voit si peu ses parents. Les deux femmes ne semblent pas opposées à cette idée et voilà tout ce petit monde entassé dans une Buick sans air conditionné, qui soulève sur le chemin des nuages de poussière.

À Abilene, ils mangent un déjeuner médiocre dans un endroit glauque et reviennent à Coleman épuisés, suants, et peu satisfaits du périple. C’est une fois de retour à la maison qu’ils se rendent comptent qu'aucun d'eux n'avait vraiment voulu aller à Abilene. Le beau-père l’avait proposé et les autres l’avaient accepté juste parce que chacun avait pensé intérieurement, sans le vérifier, que les autres étaient désireux d'y aller..."

Classiquement, les decisions individuelles sont analysées en termes de croyances et désirs: Je prend la decision qui, je le crois, va probablement me permetrre de satisfaire au mieux mes désirs. Toutefois l'équation se complique lorsqu'un groupe doit prendre une decision : Comment agréger les croyances et les désirs des differents individus afin de parvenir à une decision du groupe dans son ensemble,qui correpond au mieux aux désirs de ses menbres ?

La psychologie sociale a mis en évidence les fréquentes réticences des individus à aller à l'encontre de ce qu'il croient être le choix du groupe...le besoin de se conformer aux conventions supposées du groupe, les idées fausses sur ce que pensent les  autres ou encore la peur d'être rejeté.

Elle explique ainsi que des groupes, que ce soient des amis en vacances ou des comités de direction d'entreprises, puissent prendre des décisions désastreuses, qui vont à l'encontre des interet et des croyances de chacun.

Afin d'eviter ce genre de probléme les experts en management recommandent de demander à tous les membres du groupe, à l'issue de chaque décision importante, de dire, de manière anonyme si elle va à l'encontre de leurs croyance ou simplement de leurs préférences...Si tout le monde repond "oui" la décision peut être changée...et le trajet catastrophique à Abilene épargné...

Comme quoi le management et la communication sont bien etroitement lié...

The Abilene Paradox and Other Mediations on management, 1988

Magazine Philosophie Novembre 2009

La fonction « hiérarchie » requiert de nouveaux profils de managers éthiques humainement, ne restant plus adossés sur le confort de leur pouvoir pour s’orienter vers le développement d’un contexte favorable aux processus d’ « apprenance » individuels et collectifs et ceci, en symbiose avec les stratégie de l’entreprise.

Ce qui n’est pas simple car les dirigeants d’entreprise sortent tous du même moule, mais reconnaître que la connaissance est véhiculée et enrichie par l’homme est un excellent début.

Le management va continuer d’évoluer profondément dans les années à venir. Le rôle du manager se transforme : Pour la base à mobilité restreinte, il va devoir trouver les leviers permettant de tenir engagées des personnes qui ne restent en définitif le plus souvent que pour la sécurité et le salaire et, pour l’élite intermittente, des projets mobilisateurs.

Mobile et parfois à distance, il va aussi devoir composer avec des paradoxes accrus, comme la responsabilité de l’équipe sans pouvoir en avoir vraiment le contrôle.Le manager va-t-il devoir devenir une forme de sage, dans une forme de lâcher prise, va-t-il donner sa chance de grandir dans l’expérience ?

Circus Compagny

Iron Break n'est-il qu'un organisme de plus dans le paysage de la formation ?

C'est une question légitime que vous êtes en droit de vous poser, sollicités à travers des emailing ou en direct, il est de plus en plus difficile de faire la part des choses ou de tout simplement faire une différence entre deux thèmes identiques abordés par deux organismes concurrents ?

Choisir entre deux organismes, c'est parfois faire le choix entre le "centre commercial " proposant toute une batterie de formations imaginables (et parfois même certaines que l'on n’avait même pas imaginé), au point d'en perdre sa mission première ou votre identité et des organismes de proximité avec une force de communication moins importante donc moins connue mais avec une offre plus adaptée, en évitant si possible les obscures spécialistes du « bien-être » à la limite de la secte.

Vous voici devant un choix cornélien, le groupe qui vous fait la "totale" clef en main, proposant plus de 2000 formations dans son catalogue, avec un historique qui parle pour lui et qui rassurera votre hiérarchie rien qu'à la mention de son nom . Sachant pertinemment que ce ne sont pas des spécialistes et que la valeur ajoutée se limite à l'expérience de leurs formateurs qui ont pour la plupart découvert votre thème de formation deux semaines avant d'intervenir.

Bien sûr, l'offre de formations est suffisamment grande mais nombreux sont les organismes qui ouvrent leurs portes en proposant des copier-coller sans même maîtriser les fondamentaux, alors faut-il choisir entre la sécurité ou l'originalité au risque de n’obtenir aucun des deux ?

L’histoire de la création d’Iron Break Consulting parle d’elle-même. En effet, David Mothe, directeur général, a été fondateur d’une agence d’événementiel membre de l’Anaé (Association des agences de Communication Evénementielle) et directeur associé d’une agence de communication et le management d’équipes fut son quotidien.

Les consultants formateurs sont tous spécialistes de la communication et/ou du management et n’interviennent que dans les domaines qu’ils maîtrisent parfaitement et doivent justifier d’une expérience professionnelle qualifiée.

Hors des standards de la profession et des formations formatées, Iron Break à été réfléchi pour vous offrir des réponses différentes sur des problématiques comme la cohésion d’équipe ou le métier de manager, plus proche du terrain, de votre quotidien.

Inspiré par Ludwig Wittgenstein, Thomas Cathcart et Daniel Klein, tout deux diplômés de Harvard en philosophie, auteurs de la philosphie expliquée par les blagues ( seuil ) nous propose une passerelle entre l'humour et le raisonnement philosophique...

Mais quel lien peut il y avoir et comment l'utiliser dans notre quotidien professionel ?

Selon Thomas Cathcart et Daniel Klein, leur construction et leur aboutissement sont de même nature : La philosophie et les blagues produisent ces moments où l'on se dit : "ah ah" et, tout d'un coup on comprend.

Un exemple: comment expliquer à un collaborateur qu'il est important d'utiliser l'ensemble des sens pour prendre en compte une problématique et ne pas s'arreter à "j'ai vu donc je sais" en effet lorsque nous pensons à des données empiriques, nous pensons,en général à ce que nous avons vu. Or les autres sens peuvent egalement fournir des données...

"Un homme entre dans un bar et demande à boire. Le Barman lui dit : "Vous ne pouvez emmener ce chien ici !" du tac au tac, l'homme repond: "C'est mon chien d'aveugle."

"Oh je suis désolé dit le barman. Votre consommation est pour moi" L'homme prend son verre et va s'assoir près de la porte. Un autre homme entre dans le bar, lui aussi avec son chien. Le premier homme l'arrête vet lui dit :" Ils ne te laisseront par amener ton chien ici à moins que que tu ne leur dises que c'est un chien d'aveugle" Le deuxieme remercie du conseil et va au bar où il demande une consommation. Le barman lui dit "Vous ne pouvez pas avoir de chien avec vous ici !". L'homme lui repond "c'est mon chien d'aveugle." Le barman dit " ça m'etonnerait: On ne prend pas des chihuahuas comme chien d'aveugles." L'homme demeure une demi-seconde interloqué puis repond : " Quoi ? Ils m'ont donné un chihuahua ??"

Le raisonnement par l'humour peut parfois faire des miracles et permet de faire comprendre, d'ouvrir un dialogue, l'humour peut jouer le rôle de outil  mnémotechique, si la blague est bien sur semblable à ce que vous tentez de faire comprendre.    

Magazine Philosophie Novembre 2009

Platon et son ornithorynque entrent dans un bar ( seuil )

la philosphie expliquée par les blagues ( seuil )

Développement durable, écologie à tous les étages, consommation contrôlée, tri sélectif, la planète va mourir et nous en sommes tous responsables ! mais qu’avons-nous donc fait pour mériter ça ?

Dans quel état allons-nous laisser la terre à nos enfants ?

Pourquoi le p’tit Annik, la jolie Sarah ou l’innocent Thomas doivent-ils payer les crimes de ses parents ? Non mais !!

De tous côtés, nous sommes jugés coupables et nous vivons maintenant dans le règne de la terreur. Qui n’a pas oublié de prendre avec lui son sac recyclable pour aller faire ses courses et se voit dans l’obligation de demander discrètement à la caissière un ou deux sacs plastiques, comme si on demandait un magasine porno, avec l’impression de commettre l’impardonnable, la peur au ventre de recevoir des tomates (bio) lancées par des consommateurs avisés et scandalisés…?

Chaque jour qui passe nous recevons notre lot de recommandations, que dis-je de leçons de la part de journaux qui surfent sur la vague du correctement écologique, en oubliant de passer au papier recyclé et d’utiliser des encres naturelles. ( même si en finalité ça ne sert à rien non plus ). Oui le monde va mourir si nous n’agissons pas et si nous continuons, nous n’aurons plus besoin de payer des fortunes pour avoir une maison avec les pieds dans l’eau et vue sur la mer.


Peut-être serait-il temps de prévenir tout le monde que nous avons compris et que « promis on ne le fera plus » ? Si seulement les ambassadeurs auto-proclamés de la planète lâchaient pour un instant leur panoplie du parfait militant vert et nous expliquaient comment faire, sans nous dresser un avenir apocalyptique où nous avons tous de toute façon perdu d’avance, mais nous donnaient des objectifs positifs et répondaient simplement à nos questions, sans avoir de film à vendre ou une élection en vue.

L’avenir est à une économie autour du développement durable, de l’écologie, du respect de la planète et de ses habitants le plus démuni, une œuvre commune, un défi mondial, alors on commence quand ?

Pas à Copenhague, mais ll'idée premiére n'est elle pas de donner envie ? sans forcement culpabiliser ou responsabilitser , juste donner "l'envie de faire" ? Commençons par établir un discours plus honnête entre nous, il ne sagit pas d'être pour ou contre le developement durable mais plûtot de savoir comment vivre avec, il ne sagit pas d'émotion mais de réfléchir Le développement durable comme business-model